认错的感悟 勇于认错：一种难能可贵的领袖风范

人皆有过。如何正确面对自己的过错，是一个常被忽略但是却很值得探讨的问题。一些著名的科学家和企业家，成长路上可能会取得一系列的成功。但是在位居领导岗位后，却会变得一意孤行，听不进别人的意见。在做错事情时，通常又不愿意承认，甚至百般狡辩。这样做的结果，将是一错再错，无法收场。事实上，掩盖错误和自圆其说在领导层中并不少见，由于掩盖错误而导致无法挽回的损失也屡屡皆是。本文就此问题做一些讨论。

为什么要勇于承认错误

鲁白教授

承认错误需要勇气。当被别人指出错误的时候，人们的自然反应是辩解和寻找理由开脱。从最近几年报道的学术造假事件中，我们不难发现，大多数造假者在应对别人的指控时，通常会采用四种反应方式：不回应、不承认、承认但认为事不关紧、以及推卸责任（比如将责任推托到学生身上）。

学术造假不仅仅在中国，在美国也时有发生。美国一直强调科学研究的道德规范，他们的惩罚措施更加严格。以下以美国科学界的两个例子，说明应对造假采用两种不同做法所带来的不同后果。

第一个例子是关于遗传学家弗朗西斯·柯林斯（Francis Collins）的。他被牵连进一桩造假事件时，正任美国国立卫生研究院人类基因组研究所的所长。当时的情况是，他实验室有一位医学/哲学双博士学生，在向期刊投稿时被退稿。杂志社给出的理由是其论文中有一张图明显盗用自他人的文章。

得知此事，柯林斯迅速对该学生的论文做了深入调查，并确认此人剽窃属实。于是，他立即致信该期刊表示道歉。与此同时，他迅速和该学生曾经刊发论文的其他期刊取得联系，发出撤回以前作品的声明。另外，他亲自写信给与该学生研究领域相同和相近的2000余名科学家，对造假给他们带来的不良影响表示道歉。最后他还开除了该学生。

毫无疑问，这件事情给柯林斯和他的实验室造成了一定的损失，但是由于他的主动认错、果断行动，最终并没有造成太大的负面影响。事实上，由于他分明的是非立场和妥善的危机处理，科学界反而有更多的人对他和他的研究所赞誉有加。

反面的例子，与著名分子生物学家、诺贝尔奖得主戴维·巴尔的摩(David Baltimore) 有关。他曾是MIT的著名教授，也曾担任世界顶尖的白头研究所（Whitehead Institute）的所长，是国际生命科学界极少数叱咤风云的人物。他被牵涉进一起造假事件时，正在做洛克菲勒大学的校长。

事件的起因是，巴尔的摩的一个项目的合作者――塔夫茨大学的一名日本籍女教授，被她的一个博士后揭露，某篇发表的论文中有关数据系造假。显然此事与巴尔的摩无关，因为他与这两人只是合作关系。但他却掺乎进了这件事情。

他为这位女教授辩护说，科学文章中有错误是经常发生的，并非有错即造假。但后来事态逐渐严重，以至于美国国会成立了一个调查组专门调查此事。而巴尔的摩面对此番情景，则表现的更加强硬，他甚至质疑说，国会调查属于政治干预学术行为。如此等等，百般辩解。

再后，洛克菲勒大学校董会决定，一个争议性的、有污点的学者并不适合担任他们一所名校的校长，由此导致巴尔的摩被迫辞职。

显然可见，同样是杰出的科学领袖，对于造假事件采取不同的处理方式，最终的结果高下立判。一个好的道歉可以使一场危机变成一个成功的机会，同时也能展示出一位优秀领导人的人格魅力。

因势利导，化被动为主动

也有一些领导，不仅能够勇于承认错误，而且还能够化被动为主动，这是更高明的处理错误的方法。我经历过此方面的一个精彩案例。

去年（2010年）我们公司（GSK）的CEO安德鲁·威蒂（Andrew Witty）来上海研发中心调研。GSK是世界第二大制药公司，在全球有十几万员工。所以CEO莅临视察，是很重要的一件事情。而且，陪同CEO的还有主管研发的一把手和二把手。

视察当天，上午安排的是各个研发项目的汇报，中午11点半则安排全体员工和CEO合影留念。下午安排全体员工大会。然而，由于项目汇报的拖延，照相时间不得不一直顺延，一直到12点，项目汇报还没有彻底结束，于是CEO决定取消照相活动。

在接下来的全员大会上。安德鲁首先做了演讲，然后接受全体员工的提问。就在这个环节，一位员工问他道，威蒂先生，我们知道您是CEO，日理万机，时间宝贵，但是，我们也希望高层可以尊重我们普通员工。您知道吗，我们所有人在大风中站了半个小时，就是为了等您合照，而最后您却把这个活动取消了。我们的时间、我们的价值何在？这个问题提出之后，全场愕然。

安德鲁回答道：“That’s a great question　(这个问题问的太好了)”。他说，我刚才见到大家时，首先向大家道了歉，现在我再次道歉。我必须说明，我完全认同每个人都应受到尊重的观点。你们刚才的心情，我能理解。所以，我再一次的道歉。

他接着说，我想要借此机会向你们解释。我这次的访问非常成功。今天上午，听取你们这个研发中心的精彩汇报之后，我深以为豪。而我在听报告的后半段时，其实内心是很挣扎的――是继续听深深吸引我的项目汇报，还是走出去和你们照相。我潜意识地以为，听完报告，上海研发中心如果再向总部申请2000万美金的投资，我们很可能会迅速批准。而走出去和你们合照，则使得我没办法听完你们的报告，接下来的投资决策我也少了一些底气。所以，我取消了照相活动。

他最后说，有员工敢跟我提这个问题，说明我们上海的研发中心现在成功了：我们有一个很好的团体，我们有很好的员工。我敢打赌，十几年前在中国没人敢问这样的问题，三年前上海的研发中心也没人敢问这样的问题。现在之所以有人敢问这个问题，说明我们的员工成熟了，说明你们在乎这个团体，在乎我们的研发中心，在乎我这个CEO，所以我恭喜你们。

经过他的这一番解释，员工们基本上都露出了认同的笑容。从事件的处理来看，安德鲁展示了一位非凡企业领袖的气度、完美的演说以及诚恳的态度。他因势利导，化被动为主动，成功地应对了挑战。

认错与道歉，为他人也为自己

为什么要承认错误，为什么要道歉? 概括起来大概有四方面的效用。

第一，做错一件事情，就会带来名誉损失。不光是个人的，还有机构的、单位的名誉。有时甚至还会影响到百姓、社会和国家。所以，出错者必须承认错误，并通过道歉来恢复名誉。

第二，也是重新凝聚团队。作为一个团体的领导，如果做错事情，下属就会有意见甚至反感，因此通过道歉他可以把大家重新凝聚起来。

第三，道歉可以对外恢复关系。除了个人威望、集体凝聚力得到恢复，道歉也可以弥补与外部受到损害的单位的关系，并且重建新的关系。

第四，我个人觉得是非常重要的。其实承认错误、道歉也是一个人的美德。这个美德能够给出错者自己一个harmony（和谐）。有些人不承认错误、顽固狡辩、拒绝道歉，但内心其实是很难过的。他会一直生活在自己错误的阴影里。如果承认了错误并道歉，他自己就会有一个平衡、和谐的心态。别人也会对他更为尊重。

在认错和道歉时，要考虑好个人与集体、国家、社会的关系。林登·约翰逊（Lyndon Baines Johnson）是肯尼迪遇刺后的继任总统。他曾是美国南方民主党的一位非常有影响的参议员。当时他说过这样一句名言：“I am a free man. I am an American. I am a US senator. I am a democrat; in that order. ”。意思是说，他首先是一个自由之士，第二是一个美国人，第三是一个美国的参议员，第四才是民主党人。他认为不能把这个顺序搞错，也就是说，不能为了民主党人的利益牺牲美国的利益，或者不能为了美国的利益牺牲人类的利益。

科技界、企业界的领导人，也要处理好这种关系。作为领导的个人，不仅对自己负责任，对小部分人负责任，更重要的是还要对客户、对整个社会负责任。勇于认错，不仅仅是出于一个领袖自身的考量，还要出于对整个社会背景的影响的考量。

认错与道歉的两个基本要素

道歉有两个重要基本要素，一个是诚恳，另一个是及时。

在美国时，我听到过这样一个故事，是关于Johnson（强生）的CEO吉姆·博柯（Jim Burke）的。当时强生公司生产一种药叫泰诺，是销售很好的一种非处方止痛药。有人用心险恶，把氰化钾注射到药瓶里，结果引致7人因服药死亡。这是一起恶性事件，虽然不是强生公司的错，但无论如何是发生了的，该怎么办?

吉姆立即上电视，诚恳地承认他们有错。他说，我们的瓶子不好，容易被人打开，从这方面来说我们公司负有不可推卸的责任，所以我向大家道歉。他马上采取行动，把所有药店货架上的泰诺都销毁，并告诉大家，不要再用旧的泰诺。他们公司马上研制生产了一种新的非常安全的药瓶，打开后会有明显的痕迹让人觉察到。强生公司还声明，所有客户可以拿老的泰诺免费换取新的泰诺。

这件事很明显是有人捣乱，因为致死事件都发生在芝加哥附近。换一个CEO，也许只会把芝加哥药房的泰诺下架，至少不会把所有的货架上的泰诺全拿下来。而博柯则决定把全部已销售的泰诺都召回并销毁，这对公司造成了非常大的损失，将近一个亿美元。而且博柯还宣布，危机处理完毕之后，他会辞去CEO。

事实上，人们都非常赞赏他的行为，老百姓自发地去买强生公司的其他产品。在此情形下，强生股票不降反升。不到一年时间，他们公司的损失几乎全部挽回。

这是一个非常好的例子。其中包含了道歉必须的四个成分――承认错误、承担责任、道歉、及时采取行动。

相反，也有很多拒绝认错、拒绝道歉，最终造成严重恶果的例子。这里举另外一个例子。有一家大药厂叫Merck（默克），它在美国长期以来被认为是一个非常成功的制药公司，注重科研创新，是医药企业界的优秀典范。但现在的默克几乎是非常糟糕的药厂，这一切很大程度上是由于它曾犯过的一个错误。当初默克生产的一种关节炎止痛药，Vioxx（快确适）被发现有对心脏的副作用，甚至造成有些服药者死亡。与上述故事不一样。强生公司自己并没有直接的错误，是别人栽赃。而默克则是药物本身有问题。也许是临床实验没有做好，或者是质量把关不严，以致药物毒性在销售后才显示出来。

默克当时的CEO 拒绝承认错误。一开始他沉默不语，也不出面应对。后来批评声越来越大，死者的家人联合起来起诉默克，最后惊动了美国国会。国会专门成立了调查组，这时CEO才不得不站出来。但他还是狡辩说，是药三分毒，我自己的太太也正在服快确适，说明该药的毒性风险是可以接受的。后来国会调查的证据出来了――默克内部的专家当初曾经警告过该药有问题，而公司领导层还是强行决定把该药推出。证据确凿。万般无奈之下，这位CEO才开始道歉，但道歉非常的不诚恳。最后越拖越糟，小事变大事，公司被判罚了很多钱，而且默克股票大跌，最严重的时候每天损失一亿美金，因此不得不裁员7000人，公司几乎垮掉。该CEO最终也惨淡下台。

默克CEO为什么拒绝认错呢？也许他根本就不认为默克有错；也许他怕认错会影响他作为一个大公司领导人的声誉；还有可能是他想保护公司的利益。不管怎样，默克快确适的故事说明，不勇于认错、不主动道歉，后果往往是越拖越糟、小错变大错，以致难以收场。