如何评价海尔的人力资源管理实践

从最人物公众号上看到一篇文章特好，《“海尔”张瑞敏：从负债百万、到征服欧美，真正的狠人都敢于向死而生》看了之后挺有感悟的，讲讲我的理解吧

哲学家海德格尔说过：向死而生，当你无限接近死亡，才能深切体会生的意义。

翻开张瑞敏的人生履历，会发现他的人生中一次次的自我颠覆与革命完美的诠释了这一点。

1984

这一年是中国企业家元年，热烈而激荡。

当时33岁的王石，在深圳成立万科。同年冬天，在中关村的柳传志，创建了联想。

如果说其他人从零开始白手起家，那张瑞敏就是从负开始。

那一年，张瑞敏35岁，临危受命，上任青岛电冰箱总厂厂长。

彼时，这家电器厂管理混乱、设备老旧落后、负债147万，一年之内干走了3个厂长。而且员工消极懒散，甚至还有人敢公然“顺走”厂里的产品。

起初，众人对这名新厂长并不看好。不少老员工告诉他，这厂子你无论怎么折腾，都很难起死回生。

但张瑞敏不信邪，他刚一上任，就面对厂里的不正之风，针锋相对地提出“十三条军规”，事无巨细地规范在场职工的工作状态。

面对消极怠工、以公肥私的员工，他直接作出开除处理，不留一丝情面；面对企业无法打开市场销路的窘境时，头脑灵活、善于洞察的张瑞敏，把整改的重点放在了产品的质量上。

在他看来，质量决定了消费者的口碑，而口碑，既可以是一家工厂的救命良药，也可以是压死骆驼的最后一根稻草。

“砸冰箱事件”之前，许多人劝张瑞敏，把不合格产品当作人情，分发给厂里的职工。毕竟，在那个经济尚未腾飞的年代，一台冰箱售价高达800元，抵得上工人两年的工资。

张瑞敏毅然决然拿大锤砸向了有问题的76台冰箱。四年后，他又带领人捧回了国产冰箱史上的第一块家电质量金奖。

1999

中国即将加入WTO，很多人担心大量的国外商品和外资企业涌入中国，会给中国的产业带来灾难。

张瑞敏嗤之以鼻。他坚信，只有“与狼共舞才能成为狼”，在西方企业的竞争下谋生存求发展，才能把中国产品从真正意义上变成世界品牌。

不同于大多企业利用政策优惠创汇，贴牌生产、沦为外资企业的代工厂。张瑞敏偏要放弃肉眼可见的利润，走创牌之路，把中国品牌打响世界。他在美国南卡罗来纳州建立美国海尔工业园，并将设计中心放在了洛杉矶，将营销中心设在纽约，直接在当地招聘200多名员工。

消息一出，舆论哗然。要知道外界都认为中国的优势在于广阔的市场和低廉的人力成本。可张瑞敏依旧孤注一掷。面对外界质疑，他咬牙回应：“海尔一定要竖起自己的牌子，坚决不代工一台设备。”

20年的海外浮沉，张瑞敏在欧美国家的后院里步步蚕食，一点点地扩大自己的市场份额，赢得了无数外国消费者青睐。

曾经备受欺凌的海尔家电，终于能在国际市场上强势崛起。曾经引领潮流的外国资本，如今却反被张瑞敏吞并。

2005

张瑞敏提出人单合一双赢模式，拉上数万名海尔人一起，对企业进行一次彻底颠覆性革命。

张瑞敏亲手将自己曾经搭建的整个海尔管理体系推倒重来，把集团内各业务线和子公司的负责人叫到办公室一一谈话，先卸职，再创业。

海尔偌大的科层制管理制度，在他的革新下，彻底扁平化管理。同时将所有员工划归小单元，为员工提供资金、资源等支持，鼓励创业。

那是一场惊世骇俗的白电企业自我瓦解，这种从组织架、产品结构，一直到研发体系上的变革，是迄今为止，企业史上从未有过的颠覆行为。

这位有几十年商业经验的掌舵者，在面对记者提问时，提高嗓音激动地说：“如果我还在乎外界怎么看我，这场改革还搞得下去吗？”

从某种意义上，也正是那次改革，张瑞敏几乎重新建立了一个海尔。在他的手里，海尔从一家传统企业，转变成了一家面向全社会孵化创客的平台。

人们再难将海尔定义为一家传统制造企业，相反它变成了一个生态企业或者生态组织。

在它身后，是超过2000家的生态小微公司。海尔的作用，是作为一个资源平台，为所有小微提供各项资源和支持。

凭借这种颠覆精神，张瑞敏生生把一艘巨型航母，拆分成了一艘艘舰艇组成了一个庞大的战斗群。他们彼此独立，灵活运转，血肉相连，拥有相同的目标和利益诉求，在商业世界里驰骋。

IBM的前传奇总裁郭士纳对这种近乎疯狂的行为评价张瑞敏说：“你是我们这一代人中最勇敢的一个。”

2019

过去的2018年，海尔年营收超过2600亿，在全世界几乎拥有将近亿级的用户。还连续十年蝉联全球白电第一，欧睿国际颁出历史上第一张“10连冠”证书，它在全球拥有GEA、斐雪派克、AQUA、卡萨帝、海尔、统帅以及Candy等七大产品品牌，是世界第一大家电集群。

与体量极其不相称的是，这头巨兽仍然在全力奔跑：“人单合一”的管理理念，率先入局物联网，颠覆式的企业革命，提出创立世界级物联网模式目标。

当下的时代，无数年轻人渴望一夜暴富，渴望站在风口。他们希望像那些成功者一样仰望星空，却恰恰忽略了如今的成功，是无数次自我颠覆浇灌而成。

海尔和张瑞敏的精彩与辉煌，仍在继续。