坏事不一定是坏事的说说(犯错不一定是一件坏事)

害怕犯错是“墨菲定律”致命的魔咒，因为你越是害怕，它就越

是会发生，但是，如果我们站在相反的立场来看这个问题，或者换一

种思维去思考，认真地想一想：犯错就一定是坏事吗？

犯错并不一定是坏事

1929年夏天，波士顿红袜队一垒手卡尔·耶垂斯基成为棒球史上

第15个击出3000次本垒打的人。传媒界对他十分注意，数百名记者在

破纪录的前一个星期就开始报道他的一举一动。

曾有一位记者问道：“耶垂斯基，难道你不怕这些注意力会使你

失常？”耶垂斯基回答：“我的看法是，在我的运动生涯中，我的打

击数超出10000次，也就是说我有7000多次未能成功地击出本垒打。仅

是这件事实就能使我不致失常。”

许多人认为成功与失败是相对的。事实上，它是一体的两面。以

耶垂斯基为例，打击有打中与打不中两种情形。而他失败的次数比成

功的次数要多两倍以上。换一句话说，正因为他有这么多的失败才造

就了他的成功。

这同样适用于创造性思考：它能孕育出新创意，也会产生错误。

然而，仍有许多人不喜欢犯错。我们的教育制度采用寻找“正确答

案”的观点来培养我们的思考能力，使我们的思考更加保守。从小时

候起，我们就被教导要寻找正确答案。正确答案才是好的，不正确答

案是坏的。这种价值观深植于学校的奖惩制度中，如：90分以上的成绩为优，80分以上的成绩为良，60分以上的成绩为

及格，低于60分的成绩为不及格。

这种制度，让我们在考试时学会要尽可能答对，最好不要答错。

也就是说，我们从小就有了“犯错是坏事”的观念。

每当出现错误时，我们通常的反应是：“太不应该了！”你知道

即使一点儿微小错误，也会对你不利时，你会牢记不可犯错。更重要

的，是你学到了不要置自己于失败之地，于是形成了保守的思维模

式，耻辱成为社会给予“失败”的定义，大家都争相避免。

例如，有一个年轻人刚从大学毕业，却很长时间找不到一个工

作。后来，他到心理诊所咨询，发现他的问题在于他不懂得接受失

败。他接受十几年的学校教育，各项大小考试从未不及格过。这使他

不愿意尝试任何可能招致失败的方法。他已经被塑造成相信失败是坏

事，而不是产生新机遇的潜在垫脚石。

瞧瞧周围，有多少人因为害怕失败而不愿尝试任何新事物，许多

人都牢记不可在公众场合犯错，结果错过了许多学习机会。

错误并不一样，有些可能毁了你。想想看，假如你站在马路快车

道上或把手放到开水壶里，一定会大吃苦头。此外，工程师设计的桥

梁倒了，股票经纪人让顾客赔钱，以及设计广告稿的人打出的广告反

使销售量减少，那么他们的工作都不可能维持太久。

幸好，大多数错误不致如此严重。反而，过于相信“犯错是坏

事”，会使你孕育新创造的机会大为减少。因为在创造萌芽阶段，犯

错是创造性思考的必要副产品。如果你对是否获得正确答案十分在意，而不在意能否激发创意，

那么你可能会误用取得正确答案的法则、方法和过程。你可能会忽视

了创造性过程的萌芽阶段，仅会花少许时间去证实假设、向规则挑

战、提出“假如”问题，你也可能仅注意难题而不去深入思考。如

此，所有的思考技巧都会产生不正确的答案。

错误有其潜在价值

从另一方面看，有创造力的思考者会了解错误的潜在价值，然后

他会利用这错误当作垫脚石，来产生新创意。下面是关于汽车天才凯

特林的故事，这个故事说明了经由错误假设得到好的创意的工作精

神。

1912年，当汽车工业正开始发展时，凯特林想要改进汽油在引擎

内的使用效率。他的难题是汽车的“爆震”使汽油要在一段长时间后

才能在汽缸中燃烧，因而降低使用效率。

凯特林开始想办法除掉爆震，他想：“要怎么样才能使汽油在汽

缸里提早燃烧呢？”这里的关键字眼在“提早”。他想研究类似情

况，便到处寻找“提早发生的事物”模式。

他想到历史模式、心理模式以及生物模式。最后他想起一种特别

植物，蔓生的杨梅，它是“提早发生”的，即它在冬天开花，比其他

植物提早。杨梅的主要特性之一是它的红叶子可以保留住某波长的光

线。而凯特林认为一定是红颜色使杨梅的花提早开放。

凯特林的连锁思考进入重要步骤。他自问：“汽油要怎样才能变

红色？也许在汽油里加红色染料，就会提早燃烧。”他在工作室找了半天，找不到红色染料，倒是找到一些碘，于是他把碘放在汽油里，

居然引擎不发生爆震了。

几天后，凯特林想要确定是否是碘的红颜料解决了他的难题。于

是他拿一些红颜料放进汽油里，结果什么事也没发生：凯特林这才了

解不是“红色”解决爆震问题，而是碘所含的某种成分除掉了爆震。

这个案例显示错误是产生新创意的垫脚石。假如凯特林早知道仅

仅“红色”不能解决问题，那么他可能不会在汽油里加碘，也不会意

外地找到解决方法。

错误能提示转变方向

错误还有一个好用途，即能告诉我们什么时候该转变方向。比如

现在你可能不会想到你的膝盖，那是因为膝盖好好的。但是假如你折

断一条腿，你会立刻注意到你以前能做且视为理所当然的事现在都没

办法做了，你必须想出另一个新方法。

事实上，我们是从尝试和失败中学习，而不是从正确中学习。假

如我们每次都做对，就不需要改变方向，我们只要继续沿着目前的方

向，直到结束。

某家广告公司的创意总监说，除非有一半时间都失败，否则他不

会快乐。他这样说：“假如你想做个创意人，就需要犯很多错误。”

一家发展迅速的电脑公司的总裁告诉员工：“我们是发明家。我

们要做别人从未做过的事。因此，我们将会产生许多错误。我给你们

的劝告是：‘可以犯错，但是要快点儿犯完错误。’”银行业也有相同情形。据说如果贷款经理从未放过呆账，就可以

确定他做事不够积极。IBM的创始人汤玛士·华生有类似的话：“成功

之路是使失败率加倍。”因此，至少我们可以说，错误是脱离常轨和

尝试不同方法的指标。

大自然是提供以“试误法”来进行改变的绝佳实例。每一次基因

繁殖时产生错误，就会有遗传上的突变发生。在大多数的情况中，这

些突变对物种有不利影响，使其遭到自然选择的淘汰。但是偶尔会产

生对物种有利的突变，且会遗传给下一代。地球上之所以有如此多的

生物乃是这种试误过程的结果，如果原生的阿米巴虫不产生任何突变

的话，哪有今天的你我呢？

如何才能避免犯错

我们都希望把事情做对，可是，错误又无处不在，那么，如何才

能避免犯错，做出正确的决定呢？在还没有阐述做决定的方法时，先

让我们来研究一下思考的过程。

在此所谓的“思考”，是指认真考虑解决日常生活问题的办法。

下决心时，你一定要有信心，要相信自己这么做绝对没问题。犹豫不

决或者是情绪不稳定，只会影响我们的判断。不过这种精神负担也有

它的好处，它能够使我们了解什么才是正确的判断，并且在做了错误

决定后很快地把它纠正过来。

我们在处理日常事务的时候，往往会碰到两种情况，一般性的问

题只要凭经验就能解决，而重大事件则需经过冷静思考后才决定。一

般性问题由于情况固定，我们只需按照常理判断，便能找出解决的方

法。可是决定重大事件时的情况就不同了，我们必须考虑得很多。譬如：有没有必要改变现状，是否采取应变措施，以及从何处着手等。

处理重大问题的方式，往往会因人而异：也许是提高公司的生产量，

改变组织或者是改变投资对象，重新训练职员或推销员……

做重要决定时，发现问题比找出正确的解决方法更为重要。因为

不了解实际状况所做的决定，不足以真正解决问题。而且，我们的原

则是，经过决定后实施的一连串措施，必须能够发挥它们最大的效

用。不论是对公司、家庭以及其他组织而言，“管理”这一名词并非

只是理论而已。因此，那些纸上谈兵的方案或者是异想天开的计划还

是尽量避免为妙。

坦白地说，决定的准确性是没有标准的。因为往往在进行的过程

中，会旁生出许多令人料想不到的枝节。打个比方吧：假如你是一家

公司的业务经理，你必须由众多推销员中选出一位足以担当大任的人

才。

也许你有识人之明，很快就找到了理想的人选。但非常遗憾的

是，这个“宝贝”竟然在受训后向你提出辞呈。原因是他的太太最近

继承了一大笔遗产，他们想趁此机会自己出去打天下。于是，你的心

血在一刹那间成为泡影。

尽管你会为了这件事情而沮丧，但你仍旧应该对自己充满信心，

因为你所做的决定是正确的。如果真要挑错，那只能怪你不是神，无

法预测未来罢了。不过，你倒是可以由这件事学到一点教训，它可以

帮助你以后做出更好、更准确的决定。

有时候看问题的表面，尚不足以发现真正的问题。因为我们往往

会把问题发生的初期症状看得无关紧要。比方说，当我们发觉公司里的人际关系有点不对劲时，或许会以为是个别人出了问题，而事实却

显示真正的问题出在经营者本身以及销售计划的失败。

因此，当你要决定某一应变措施的时候，必须先查明问题发生的

真正原因，并使它明朗化。如果时间允许的话，你还可以全盘调查并

详加检查。但是，如果没有把真正的问题找出来就决定如何改进，或

者盲目地采取措施的话，是最愚蠢的做法。

事实上，若是能够找出问题，已经可以说是把问题解决一半了。

因为企业经营的问题，可不比工厂生产线上输送带在何处停顿那

般显而易见。有时候明知道员工请假次数太多是发生问题的征兆，但

却找不出真正的问题出在哪里。仔细分析过问题后，你就会发现请假

次数多，意味着工人缺乏责任心，于是解决的重点应放在提高员工的

责任感上。

不过，像这样正确地抓住问题核心的时候应加倍小心，因为稍不

留心会使小问题发展为大问题。这时最好能把每个问题列出来，逐步

讨论后慢慢地处理。若是事先已明白问题关键所在，就要把它写出

来。这样做的好处是能够使你的头脑不断地思索如何处理它。

犯错后的解决方法

一个问题发生后，可能有很多种解决方法，所以不要轻易放弃任

何一个你所想出来的办法。尽可能客观地决定哪一个方法较适宜，倘

若发觉自己的意志受情绪以及外在压力的左右，无法保持客观态度

时，应暂时停止你那忙碌的心，不要着急下判断，因为此时你所做的

判断必定是漏洞百出。下面举出六条原则，以供读者站在客观立场判断问题：

1．问问自己能否真正解决问题？

2．你所做的决定是一劳永逸的办法吗？

3．是否真能收效？

4．执行这个方案需要多少费用？

5．自己或公司能否负担起这笔费用？

6．大家的意见如何？

一位经营者最主要的工作，就是在最后如何下决定。往往他所做

的决定会直接影响整个公司的前途，所以不得不慎重行事。偶尔当你

做出高人一等的决策时，最好把它当作是侥幸，因为唯有如此，才能

使你自己更谨慎，更成功。

假如是经过种种尝试后，仍找不出合理的解决办法，最好能试着

把几个方法组合起来使之去芜存菁，保留最好的，针对问题一步一步

地修正，使之成为最好的解决方案。

为避免在解决困难问题时受情感或外在压力的左右，下面几条原

则可以帮助你做一个理智的抉择：

1．不要妄下断言，按部就班地由事情发生的过程中找出解决办

法。

2．尽量避免感情用事。3．压力太大的时候，稍微休息一下，因为不如此，你往往会做出

不该做的决定。

4．和自己的意愿对照一下，看看自己所做的决定是否违背心意。

5．为了切合实际，不要嫌麻烦，再检查一遍。

6．不要冲动地去做，把问题和其他有关系的事情再通盘考虑一

下。

7．只要方法正确，虽然不合你的心意，也应该照着去做。

经过慎重考虑所做的决定，应立刻去实行。若是进行得很顺利，

足以证明你的判断是正确的。但如果中途发现意料之外的困难，则应

立即回到决定的阶段，再进一步地考虑问题究竟出在哪里，然后从另

一角度找出可行的办法。

“我找出来的是不是真的问题呢？”这一类的想法，最好早一点

儿把它们踢掉，因为你怀疑，就代表着你还没有找到真正问题。前面

曾经说过，要把问题的关键找出来。因为无论你选出多么理想的解决

方案，如果没有认清问题发生的原因，自然是白费力气。

请牢牢记住一点：无论你做的是什么样的决定，最重要的还是去

实行。在做决定的时候，不要让太多人的意见掺杂进来，因为这样反

而会混淆了你的判断力。不过在即将付诸实行的时候，你应该让参与

此项工作的人早一点儿知道进行的程序，然后发表个人的看法，这对

做最后决定是有益的。

因此无论如何，最接近整个解决计划核心的人，应该是要去实行

的人，也正因为他了解整个计划，所以能帮你指出你没有注意到的细节，也许是一时疏忽而漏掉的问题。

在现代企业经营上，经营者应致力了解整个计划决定的过程，并

深入探讨其范畴及正确的解决方法。同时还要具备随机应变的能力。

若能充分了解整个计划的决定过程，当属下因某一点疑问来询问你

时，你才不会手忙脚乱，随便找一个理由来搪塞。

发现问题的处理要诀

现在总结一下前面所提出来的几个要诀，这是处理一些问题时的

特效药：

一是找出问题发生的原因。找出问题发生的原因并使其明朗化，

是解决问题的一个重要的关键，因为如果我们不了解问题发生的原

因，也就无法解决问题。比如说，当你开车出门的时候，走在半路

上，车子突然间开不动了。这时你是不是会立刻采取应变措施呢？倘

若经过检查，发现是汽油用光了，那么把油灌满了问题也就解决了，

但假如不是汽油用光了呢？那么你恐怕就要费好大的一番工夫把车子

检查一遍，然后才能找出问题所在了。

有时候你掌握的信息越多，越容易解决问题，因为没有比较，往

往不容易明了问题发生的真正原因，同时还可能延误了处理的时间。

所以为了明白事情发生的经过，我们平时必须注意收集相关资料，而

且要收集得很完备。

二是制定出解决问题的方案及方针。研究问题所在，然后制定出

问题的解决方案及方针，必须抓住整个问题。假如有必要可与部属互

相研究，确定问题关键后，才移至下一步骤。有的时候，解决办法并不是只有一个。因此，过去的经验往往能

帮助我们。假如是相同的问题，那么可以把以前实行过的，而且是有

百分之百成功率的方法提出来再使用一次。但如果是头一次碰到棘手

问题的话，就必须详细考虑，然后注意其对其他工作人员的影响。

三是彻底推行解决方案。辛辛苦苦决定了的方案，倘若没有确实

地推行，岂不是白费力气？至于实行方案的程度，可以视整个计划的

情况而定。无论是自己一个人单枪匹马地去做，或者是几个人一起进

行，只要对整件事有帮助，都值得一试。

自己以种种方法尝试着做做看，仍然会有一些如“这件事要交给

谁去做”“什么时候进行较恰当”等问题存留着。

四是观察工作进行得是否顺利。已经到了这个阶段时，你仍不可

掉以轻心。因为这正是处理问题最重要的一个阶段。详细检查所有行

动的结果，假如一切顺利的话，就万事大吉了。倘若还残留着一些问

题，那么应该再深入检查一次，找出失败的原因。

这种毫不放松的态度，在刚开始进行计划的时候就应该具备，并

且还要一直保持到工作圆满结束为止。

如果是把工作交给部属去办，也应严加督促。

当你完全把恼人的问题解决掉后，那些因此连带蒙受其惠的人都

会感激你。而且当你把一件困难的工作完成后，上司也将改变对你的

印象。由于他的提拔，你也许还可能平步青云。假如你正经营一家公

司，那么这种妥善处理麻烦问题的能力，将使你的部属、朋友、邻居

以及有金钱来往的银行、客户对你重新评估，并从心底里佩服你。