理清思路的说说 逻辑思维：理清思路，表达自己的技巧

为什么要讲逻辑思维

逻辑思维一直是职场的重要技能之一。当遇到某个问题时，你可以运用逻辑思维去梳理问题、分析问题，从而找到问题的本质与解决方案；当需要向他人陈述结论时，你可以运用逻辑思维去梳理即将要表达的内容，划分清晰沟通中的结论、背景、论点，从而将你的结论条理清晰的传达给对方。

几乎可以这么说，一个人的逻辑思维越强，他解决问题的能力就越强，沟通表达就越清晰。

接下来，文章将分别从逻辑思维如何运用在思考过程中、如何运用在沟通表达中去展开介绍。这两种情况的核心区别在于是已有结论对外陈述，还是未有结论对内分析挖掘。因为现在大多数逻辑思维的讲解都是更注重教给我们如何对外陈述，所以在这里我们也从沟通表达的场景开始介绍。

表达框架：金字塔图组织语言，快速表达

在问题被梳理清晰的前提下，运用逻辑思维去沟通表达，一般是遵循论点/背景--->结论--->理由--->行动的整体框架。接下来逐个介绍各个环节的关键点：

1. 论点/背景

论点，一般指接下来谈话的中心内容。论点阐述时经常包含背景介绍，它们往往不可分割。

阐述论点，应尽量从对方了解的信息开始阐述；

我们可以使用 5W2H 法来细化论点：When、Where、Who、What、Why、How、How much，通过 5W2H 方法将来各事件元素(时间、地点、人物、事件、原因、如何进展、进展如何等)梳理清楚。

举一个简单例子，你想找 Boss 聊聊员工加班的事情，你不能说 “Boss，关于加班我想找你聊一聊“ 。这样显然没有将事件元素陈述清晰，Boss 会无法判断你谈话的内容，他只能去猜测你将要表达内容是关于加班的哪个方面。正确的论点阐述应该是 “最近，年轻员工加班时间增加过多了，我们是不是应该做一些调整？”。这样论点就描述清楚了。

2. 结论

结论，指在接下来谈话中你最想陈述的内容，即便删除所有其他内容你也想保留的内容。结论的陈述需要注意以下三点：

结论是解决问题，而不是阐述事实;

结论和论点不能偏离，也就是说结论与论点间的联系要科学易被听众接受：尽可能做到是/否问题回答是/否；原因问题回答原因；怎么做问题回答怎么做。比如，Boss 问你销售为什么不输入商品的预估数据？你却回答，输入的方式应该设计的简单一些，就是有问题的。Boss 问的是原因，你回答的解决方案，跳跃太大，造成 Boss 难以理解。

遵循金字塔原则，大多数时候结论先行，否则倾听者容易产生疲倦。当希望给倾听者以准备时间或者倾听者自行得出结论的时候，我们才将结论放后面。

3. 理由

理由的陈述关键点在于做到符合 MECE 分析法，筛选“合格”理由作为结论的支撑，避免将一个相似的理由分成3个理由来说。那么如何做到符合MECE原则？如何筛选“正确合格”理由？接下来我们详细介绍下：

MECE 分析法

Mutually Exclusive Collectively Exhaustive

理由间相互独立，完全穷尽。

通俗地说，就是在没有重复没有遗漏的状态下进行思考或表达。当然，真实的情况往往是我们难以做到真正的穷尽，所以只是力求不遗漏，覆盖 8~9成 即可。

MECE 的分析方法，主要有以下三种：

日常分类模式：投入 vs 产出、生产 vs 消费、人力 vs 物力 vs 财力、过去 vs 现在 vs 未来...

通过公式推导思维解决遗漏：销售额 = 用户数 * 转化率 * 客单价，因子一目了然；

套用经典商业/业务模型：

战略模型

3C－Customer/Competior/Company

SWOT－Strength/Weakness/Opportunity/Threat

营销模型

4Ps－Product/Price/Place/Promotion

4Cs－Customer/Cost/Communication/Convenient

生产管理模型

QCD－Quantity/Cost/Delivery

常见分析方法为我们提供了 MECE 分析的切入点，那么我们要如何选择 MECE 的理由？一个是参考下面将介绍的筛选合适理由的原则，另一个是注意从反向思考去检查MECE分析所得理由的缺点。

选择“正确合格”的理由作为支撑，遵循以下几个原则：

从对方角度设想，选择能让对方信服的理由，所以面对不同的听众，要有不同的侧重；

对于认同感不强的理由，采用“理由的理由”去支持它。“理由的理由”可以是：数据证明、一般常识/规律、事例的累积、已决断的策略、公司规定/制度等；

有大量事实，但没有结论的场景，我们可以先陈列大量理由，从理由中推导出结论；

已经有结论，但理由支撑没有思路的时候，我们同样可以先陈列大量理由，再整理分类理由。

此外，在理由的陈述中还需注意理由与结论的关联。因为理由是结论的支撑，理由推导得到结论的逻辑被听众理解是你的结论被理解的重要前提。下面介绍两种主要的理由推导结论的逻辑：

归纳并举型：列举理由，通过理由的共通点推测结论，这种推理方式的缺点是显得主观，所以要格外注意考虑例外的情况。

演绎推理型：三段式，"大前提 + 小前提" -> 结论。如果大前提、小前提是错误的，那么演绎推理的结论也是无意义的，所以要注意确保大、小前提是正确的。

4. 行动

有结论还应该有行动，行动应该是明确自身和他人的具体任务，并加以Deadline限制。即人、事、时间都是划分清楚的，在此同样可以采用5W2H来确认行动计划是否清晰。

思考框架：梳理问题，逻辑推导解决问题

在还没有将梳理清晰问题时，我们运用逻辑思维去梳理问题，它一般遵循 Problem-->Why-->How 的框架，接下来分开阐述各环节(因为思考过程中运用的逻辑思维方法与沟通表达所运用的方法类似，所以这里不会再陈述的非常详细)：

1. 明确问题

明确问题主要有两个方法：

设定想要的状态，即设定目标或设定参照物。当问题很明确，那么设定“理所当然”的目标即可，如：公司连续两年赤字，那么设定目标为公司盈利即可；当问题不明确，那么需要设定理想目标，如：公司连续10年保持全国第四，那么设定目标可考虑5年内成为全国第一。

把问题具体化到能够思考原因的大小，列举具体事例，从事例中归纳问题。如，年轻员工没有朝气，那么我们可以通过列举具体事例：打招呼有气无力、写资料错误率高、辞职率高等，通过这样的细化，我们就知道具体的问题是什么了。

2. 寻找原因

寻找原因的关键在于，不停地询问为什么，逐步深入挖掘。如何有逻辑地深入挖掘原因？这里仍旧建议 MECE 分析法，与表达框架中介绍的理由陈述相似，毕竟在表达中陈述的理由就是在思考中挖掘得到的原因。

挖掘原因的另外一个重要命题是，我们需要深挖到什么程度？各种行业书籍给出的答案是，追问5次，直到能找到具体的解决方案。对于没有可能性的部分中途就可以停止深挖，不必要刻意追问5次，只对有真正可能性的原因进行探究。

3. 检讨解决方案

深挖直到能想象具体怎么做为止，在探讨解决方案的过程中，先不要过多考虑方案的可行性。这里，对日常生活中常见的两类人给出总结与建议：

对于不思考就行动的人，建议多思考在行动，采用根本原因分析、从零开始思考等方法；

对于思考过多而不行动的人，建议一边行动一边思考，采用假设思考法。

总结