自己错失了改变命运的机会【精选】

作者：张云亭 中信集团部总经理兼中信财务有限公司董事长、中国财务公司协会监事长

库务

德鲁克曾说，创新是企业唯一可以创造长期价值的可持续战略，是保护企业和追求基业长青的最好方法。

企业家、企业家精神与创新既是一种状态，更是一种行动，三者是同根同源同演进的，在本质上也是可以画等号的。

创新既可以管理，也可以教授和学习。

每家公司确实都有重塑自己命运的机会，没有哪家公司注定沦为落伍者，关键就在于管理者的创新和企业家精神。

01、创新——基业常青的终极密码

企业要想获得长期成功，需要面对3种自然法则的挑战：

1.大数定律。商业与生物学类似，大公司的发展要比小公司艰难得多。公司发展到一定规模，增长就变得相对缓慢，保持长期增长更为不易。

2.平均法则。将时间周期从1年延长到5年，然后再延长到10年，任何一家公司都无法永远超越平均发展速度，这种可能性近乎为零。从长期看，根本不会有一直保持快速发展的公司。

3.收益递减规律。收益和利润回报随着时间的推移，其边际收益也会逐渐减少。不管运营项目的能力如何神奇，时间越长，投入回报比总会越来越低。

这些法则对于大多数公司来说就像重力一样不可克服，只有极少数的“另类”公司能够成功克服这3种自然法则的影响。

过去的成功容易使战略固化为教条般的信念。管理者习惯于以昨天的成功思维来指导今天的实践，就很容易掉进误判的陷阱。

爱默生曾经这样写道：“（我们的生活中）总是存在着两方，过去的一方和未来的一方；守成的一方和改革的一方。”

未来不属于拥有水晶球者，而是属于敢于向“守成者”的偏见发起挑战的创新者。

创新是保护企业，使企业基业长青的最好方法。创新是唯一可以创造长期价值的可持续战略。

德鲁克所讲的创新，我们的理解更偏重于业务创新。他要求，每一项业务创新都要基于客户个性化需求并与客户共创完成，这是一种实实在在的战略活动。

近年来，有很多老牌公司，它们通过破译创新密码，重塑自身愿景、战略、组织结构和管理体系，从而获得了重生，起到了鲜活的榜样作用。

这些重生的创新者，尤以、IBM和福特最为引人注目。

宝洁

这些庞然大物在运转了几十年后，无论从上到下还是从下到上，都是等级森严、效率低下，不断被原先极不起眼的后起之秀超越。

最终，面对失败，它们找回了自己的信仰，评估并重塑了原先的文化、战略，确定了优先发展的顺序，调整了组织结构并强化了组织能力建设。

深入研究这些“老树发新芽”的转型案例，我们就会发现它们都强调一点：要想从一个犯错者重新变成一个榜样，需要对企业的战略、文化、组织等管理系统进行制度性的全面变革。

乔布斯也是在对苹果公司进行战略创新和全面改造后，才迎来了苹果公司的“第二春”，造就了今天的苹果。苹果战略的独到之处有以下6点：

其一，重新定义竞争的基础。突出设计和便捷，以打败竞争者。

其二，硬件与软件的融合。优化系统功能，为消费者带来更多的便利和轻松。

其三，掌握了一系列互补的技术。这些技术涉及半导体设计、高级材料、电池、电源管理、组件封装、应用程序开发以及行业设计等多个关键领域，从而掌控了自己的命运。

其四，以不同凡响的体验锁住客户。

其五，构建巨大的第三方开发者网络。基于生态系统的竞争，培养出一个由充满激情的研发者组成的全球性社群，这是一个其他企业难以企及的核心能力，也是一项非常了不起的战略和组织创新。

其六，不断将公司的核心能力延展至新的市场。

02、想过舒服的日子，就别当企业家

美籍奥地利经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》中指出：企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素重新组合”的创新者。

熊彼特将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场均衡（他称之为“创造性破坏”）。

他认为，创新是一种“创造性破坏”，它把一种从未有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，从而形成新的经济能力。

而“创业”就是这种“从无到有”的过程，包括公司创业和初创企业。

动态失衡是健康经济的“常态”，而企业家正是这一过程的组织者。只有创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。

熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认为企业家精神是一种很不稳定的状态。一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。

因此，企业家精神是一种稍纵即逝的状态。按照熊彼特的定义，一个人在自己几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。

德鲁克于1985年出版了《创新与企业家精神》，在书中，德鲁克将“企业家精神”定义为一种行动，而非企业家的心理和个性特征。

他认为“企业家”或“企业家精神”就是：其一，大幅度提高资源的产出；其二，创造出新颖、与众不同的东西，改变了价值；其三，开创新市场和新客户群；其四，视变化为常态，他们总是在寻找变化并对变化做出反应，将变化视为机遇而加以利用。

“企业家”或“企业家精神”的本质就是有目的、有组织的系统创新；而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或服务为客户创造价值，提升客户满意度。

无论出于何种个人动机，成功的企业家都会试图去创造价值、做出贡献，并保持永不枯竭的创新动力。

许多企业家成功以后转入“守业”，就是因为创业热情和创新能力不能持久。

但如果有一个远大的目标，超越了组织和个人的需求，在个人和组织之外，即便穷尽个人一生的精力、组织全部的资源也无法真正达成时，就会获得永不枯竭的创新动力。

这正如德鲁克所说的，“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人”。

德鲁克将创新与企业家精神视为企业高层管理者管理活动的一部分。

实际上，对于所有的管理者而言，创新都是硬道理；创新绝不是表面上的追求时尚，而是管理者真正的大事。

德鲁克特别强调，创新只能是实践的创新。

企业家精神基于创新又强调行动，商业本身已经进入了一个理论和实践相结合的自我探索领域。

创新和企业家精神是为了探讨人们的行动和行为。如何成功地将一项创新引入市场，是企业家战略的核心。

创新需转化为行动及结果。创新如果仅仅停留在观念、思想和制度上，没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。

03、抓住这7种机遇的人，才能做好生意

1.企业家的AB面

企业中是否应存在管理者和企业家这两种截然不同的角色？管理者能否成为企业家？

德鲁克给出的答案是：工作确实有企业家与管理者之分。

如果你不懂管理，就不可能成为一名出色的企业家；反之，如果你只懂得管理而不具备企业家精神，就可能沦落为一个事务主义者，甚至变成一个官僚主义者。

管理者和企业家之间的界限并非不可调和，创新和企业家精神确实是企业高层管理者的重要工作，但也是所有管理者真正的大事。

因为创新是一种实践，它是可以管理的；创新又是一门学科，它是可以教授和学习的。

因此，管理者尤其是青年管理者，必须养成一种企业家的心态，不惧怕任何变化，从一个事务主义者跃升为一名企业家，实现从日常管理到企业家管理的跨越。

任何公司想要建立持久的创新能力，第一步也是最重要的一步，就是要教会员工用好奇的眼光看世界。

2.做好生意才是根本

企业的创新管理一般偏重于创新过程及创业后的管理，而大前研一则更看重有关创意的思考，非常强调管理者要培养创业型思考能力。

大前研一认为，管理者要培养创新和企业家精神，就得随时随地思考，要有“做生意”的头脑和敏锐性。

没有想象力就没有创新，不自我否定就产生不了新的构想，而有针对性的训练可以帮助青年管理者掌握想象力，从而奠定创新能力和企业家才能的思维基础。

不管对于什么事情，都要这样思考：如果是自己的话会如何做。反复做这样的训练，管理者的思维就会变得活跃起来，变得敏锐且富有洞察力，而不是在固有组织环境内变得程式化和僵化。

管理者在训练自身创业型思维时，大前研一还建议注重做好以下几点：

经验和信息的储备体系相当重要；

尽量拓展自己的学习领域；

必须具备向人学习的行动力；

向人学习一定要谦虚；

找出值得学习的部分是一项重要素质；

不要过分信任自己的能力；

要有预见未来的想象力；

解决问题需要科学的方法和瓶颈式思维；

众多的创意要靠专心致志的态度；

要保持旺盛的好奇心和执着精神；

以一个支柱为中心，拓展兴趣领域；不可思维懈怠。

3.抓住七种机遇

创新从何处来？或者说，我们应从哪些方面发掘创新的源泉？

德鲁克强调，企业家精神与企业的规模和性质无关，也与企业的所有权无关。要澄清将创新视为冒险的错误观点。

企业家精神与管理者的性格并无直接关联，因为创新并不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。

基于这些理念，德鲁克创见性地将创新的源泉概括为“7大机遇”：

其一，意料之外的事件，包括意外的成功和意外的失败；

其二，不协调的事件，实际状况与预期状况不一致；

其三，基于程序需要的创新；

其四，产业和市场结构上的改变；

其五，人口统计数据；

其六，认知、情绪以及意义上的改变；

其七，新知识，包括科学与非科学的。

其中，前4项来源于组织内部，后3项则源于外部变化。

7个来源的排序是有讲究的，它们是按照可靠性和可预测性的递减程度依次排列的。

与人们的直觉正好相反，新知识，特别是新的科学知识，并不是成功创新最可靠和最可预测的来源；

相反，管理者所在组织经历的变化征兆，如意外成功与意外失败，以及进行的总结性分析，反而能为下一步行动提供创新基础，而且这种创新的风险和不确定性也相当低。

管理者要慎重对待意外的成功，因为它会带来一种机遇。

因此，管理者须给予和这种机遇相匹配的关注度和支持，并配备最优秀、最有能力的员工做进一步的跟进和发掘，而绝不能随便抽调一些能力平庸的员工去应付了事。

管理者也要同时认识到，意外的失败自有其客观原因，可能意味着我们无法完全避免。